总部职能建设必须要有提前量

我们必须意识到功能建设的紧迫性,这是由新时期经济发展的要求决定的。如果说之前,改革开放30年后,中国很多集团公司都是按照小平同志指出的路线,摸着石头过河,找老鼠是好猫的话,那么我们现在看到,竞争门槛的大幅提高,包括这次金融危机的发生,导致很多高度同质化的行业迅速洗牌。在快速洗牌的背后,真正能活下来、经营好的公司,慢慢的,有一个特征已经显现出来了:就是用管理来带动业务的发展,管理略领先于业务,甚至更领先于业务,以管理拖业务。如果说过去30年,业务拖了管理层,只要管理层不把业务拖回来就可以了。这样的思想泛滥,弥漫整个中国企业。那么,下一步有效利用管理驱动业务发展就成为共识。所以在这次危机到来之后,很多公司其实已经沉淀下来,开始做管理咨询,内部培训,管理制度设计。那么在这背后,这样一个事件的发生到底意味着什么呢?不仅你我要思考,而且你我必须把它和我们的现实工作联系起来,那就是如果传统上,业务发展太快,把管理层拖走,导致管理层开始,只要能跟上业务,那么管理层就被迫向业务让步,不管管理层本身的逻辑是什么,只要能给业务,解决问题。实用主义至上,后来,管理分散,业务主导。然后想想,不仅管理者的地位迅速下降,整个企业内谈管理的系统化也会成为笑话。一开始是迁就,后来是碎片化,边缘化,这是过去的发展。结果,它不得不被分割,因为这里面有系统的自然性。但是这次大家管理思维的转变,要求管理走在前面,这就迫使很多能力和资源提前建设而不是落后。举个例子,一个企业想从传统运营慢慢拥有资本运营功能,必须要知道,如果你不提前两年开始布局,从现在开始,你想建立这个资本运营功能,你想等到你真正想用这个功能的时候,那就完了。换句话说,你要建立这样一个职能,找人成立一个部门,找一些事情去尝试(慢慢的建立这个能力,慢慢的建立这个新部门和旧部门的流程接口,慢慢的把他们融入到文化中,高层开始建立对这个部门的正确认识,包括给他一个正常的,正确的在管理层的位置。要知道这一整套不是两三年就能搞定的。换句话说,类似的功能必须提前构建。在业务运营过程中,一些资源和能力必须先于业务运营而建立。只有这样,企业的发展才能不那么被动,不那么仓促,不那么尴尬。既能解决开发过程中的流畅度问题,又能避免企业中经常出现的锯齿形开发。相比于顺利发展,我们会发现,在短时间内,曲折发展是很好很光荣的,直接带来了一些收益,但在长时间内,曲折发展其实会浪费企业很多机会。上下发展说明,当企业真的积累了大量的资源和精力,管理层跟不上,只好辞退人员,简化产品,砍掉很多生产线,造成大量的浪费。结果这一波裁员,这一波产品切割还没完,行业的巅峰又来了。其实这种浪费是很大的,远不如顺利开发。但是,一个企业要想顺利发展,就要锻炼一种能力。