总部职能建设必须要有提前量

我们必须意识到功能建设的紧迫性,这是由新时期经济发展的要求决定的。如果说之前,改革开放30年后,中国很多集团公司都是按照小平同志指出的路线,摸着石头过河,找老鼠是好猫的话,那么我们现在看到,竞争门槛的大幅提高,包括这次金融危机的发生,导致很多高度同质化的行业迅速洗牌。在快速洗牌的背后,真正能活下来、经营好的公司,慢慢的,有一个特征已经显现出来了:就是用管理来带动业务的发展,管理略领先于业务,甚至更领先于业务,以管理拖业务。如果说过去30年,业务拖了管理层,只要管理层不把业务拖回来就可以了。这样的思想泛滥,弥漫整个中国企业。那么,下一步有效利用管理驱动业务发展就成为共识。所以在这次危机到来之后,很多公司其实已经沉淀下来,开始做管理咨询,内部培训,管理制度设计。那么在这背后,这样一个事件的发生到底意味着什么呢?不仅你我要思考,而且你我必须把它和我们的现实工作联系起来,那就是如果传统上,业务发展太快,把管理层拖走,导致管理层开始,只要能跟上业务,那么管理层就被迫向业务让步,不管管理层本身的逻辑是什么,只要能给业务,解决问题。实用主义至上,后来,管理分散,业务主导。然后想想,不仅管理者的地位迅速下降,整个企业内谈管理的系统化也会成为笑话。一开始是迁就,后来是碎片化,边缘化,这是过去的发展。结果,它不得不被分割,因为这里面有系统的自然性。但是这次大家管理思维的转变,要求管理走在前面,这就迫使很多能力和资源提前建设而不是落后。举个例子,一个企业想从传统运营慢慢拥有资本运营功能,必须要知道,如果你不提前两年开始布局,从现在开始,你想建立这个资本运营功能,你想等到你真正想用这个功能的时候,那就完了。换句话说,你要建立这样一个职能,找人成立一个部门,找一些事情去尝试(慢慢的建立这个能力,慢慢的建立这个新部门和旧部门的流程接口,慢慢的把他们融入到文化中,高层开始建立对这个部门的正确认识,包括给他一个正常的,正确的在管理层的位置。要知道这一整套不是两三年就能搞定的。换句话说,类似的功能必须提前构建。在业务运营过程中,一些资源和能力必须先于业务运营而建立。只有这样,企业的发展才能不那么被动,不那么仓促,不那么尴尬。既能解决开发过程中的流畅度问题,又能避免企业中经常出现的锯齿形开发。相比于顺利发展,我们会发现,在短时间内,曲折发展是很好很光荣的,直接带来了一些收益,但在长时间内,曲折发展其实会浪费企业很多机会。上下发展说明,当企业真的积累了大量的资源和精力,管理层跟不上,只好辞退人员,简化产品,砍掉很多生产线,造成大量的浪费。结果这一波裁员,这一波产品切割还没完,行业的巅峰又来了。其实这种浪费是很大的,远不如顺利开发。但是,一个企业要想顺利发展,就要锻炼一种能力。

管理者如何做到知人善用

知人善用几乎被很多管理者和标榜管理的人奉为座右铭,或者说是他们成功的点睛之笔。人们普遍认为,知道别人的特点,才能用在正确的地方。也就是多年来人们常说的,让对的人做对的事。把正确的事情交给正确的人去做。然后发展成:对的人,做对的事,把事情做对等等。其实这都是扯淡!

如果一个领导只靠这些东西,就会被当成用人的典范,甚至把自己和刘邦、刘表相提并论,实在可笑。更多的成功也来自机缘巧合。为什么?结合多年的工作经验和自己的所见所感。知人善用这个词在国内还没有完全理解。有些人比较了解,没有公开。说话小心。

知人善用,在管理过程中至少意味着四件事。不仅仅是人。这四样东西是:

第一,了解下属,理解下属。

第二,发现和培养人才

第三,合理使用人员

第四,了解实现管理或管理目标的需求(人才)。

很多人认为第三点是自己的骄傲,或者是自己未来用人的方向,其实不然。其实管理的目标还是管理最重要。作为管理者,你应该清楚在实现目标的过程中需要哪些人才。说白了,就是为了实现自己的管理或者经营目标,需要什么样的人才。说得直白一点,做好一件事需要什么样的人。这才是最重要的。前提是作为管理者或者经营者,你真的知道要做什么才能实现目标吗?知道就好!如果你连这个都不知道,或者你个人不知道,或者具体不知道,那么认识人,利用好人,也就无所谓了。还是不知道流程,何必谈管理?如何善用人?它会伤害无数的生命。

现代管理越来越精细复杂,市场的竞争和变化也是日新月异。整件事不可能按照任何一厢情愿的想法进行。因此,要求管理者具有很强的实践能力和适应能力。死路一条。所以,要懂得善用人,首先要清楚自己的“用”,也就是自己的需求,然后才能合理消费。人才的使用也是一种消费。否则,你好不好就不重要了。这是第一要务,也就是理解事物。

第二,懂人。理解下属,了解下属,了解人才的能力结构,包容人才的缺陷和不足。执行、组织、指挥、公关、战略、忠诚、责任等等。另外,在资历、表达、看家、号召力等等方面也不可能面面俱到。作为管理者,要了解下属,也要知道他们的缺点,哪些优点可以发挥,哪些没有价值,哪些缺点可以改造,哪些无关紧要。理解这些很重要。没必要要求国足,因为肯定是7段以上。没必要要求一个优秀的员工是农民或者三代秀才。这是使用的对象。有了使用对象,管理者才能“用好”。

第三,了解自己的“工具”及其属性,维护好它们是很有必要的。试想,很多爱车的人都会定期保养自己的车,多买一些车内饰品来装饰自己的车,这样骑行的人会感觉更舒服,也就是汽车的二次设计和个性化装饰才能满足个性化需求。人才也是如此。当我们知道他们会有什么优势和劣势的时候,不仅要扬长避短,更重要的是把自己的才能培养成能够接受更多区域支持和更多责任的人才。当你所有的下属都成为有才能的人的时候,当他们独立的时候,就是他们更进一步的时候了。我们不仅要培养下属狼的性格,还要培养他们的才能。这是从人类和占领的现状来看必须要做的事情。老话:授人以鱼不如授人以渔。丢下一个孩子不如丢下一个孩子。事实就是如此。

再次,管理者在充分了解管理的终极目标和细分目标,充分了解自身的人员特点后,要合理安排人员。合适的人做合适的事,但在这个过程中要加强管理和监督,扬长避短。培养企业和管理过程中真正需要的人才,应该说最前卫的管理者首先是培训师,其次才是闹钟,闹钟只是起到培养人才和提醒员工的作用。下属通过你的培养越来越接近管理目标的需求,所以作为管理者更多的工作只是提醒和督促。

这三点都做好了,员工都很努力,成功的发挥了自己的作用,完成了业绩,也就是“善用”。没有任何一个,就没有“善用”。

所以,作为经营者或管理者,要想“知人善用”,至少有四点。第一,我有很强的管理素质和专业素质,是个超级综合型人才,放在哪里都能很胜任。无论我走到哪里,都有一个坑。第二,要有很强的学习和培训能力,让自己的“人才”能够适应可能有各种变化和突发事件的岗位,促进下属能力的不断提升。第三,要有不拘一格用人才的胸怀,只用人才,不能相互勾结,任人唯亲。第四是把合适的人放到合适的位置上。如果有些企业突破了这一点,真正利用好了,一定会为你的企业节约更多的资源,创造更多的财富,减少更多的麻烦。(转载来源:星梦商城商务网http://com . Xingmeng Shopping . cn/article/operating/20114291211341821 . html)